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Papeles de Inteligencia Competitiva

Como llegar a ser una empresa innovadora: 3 compromisos y un primer paso imprescindible

empresa innovadoraHoy debería estar hablando de la terrible decisión de Google de cerrar su servicio de vigilancia basado en canales RSS: Google Reader.

Como estoy seguro que gran cantidad de la blogueros se habrán dedicado a resolver este problema, he decidió seguir hablando y reflexionando sobre el tema de la semana pasada, la gestión de la innovación y en este caso sobre cómo llegar a ser una empresa innovadora.

En cualquier caso para los que estáis preocupados por el tema de Google Reader mi recomendación a priori por el momento es feedly o netbives.

Cuando hayan pasado unos días más y hayamos probado otras herramientas, recomendaré el sustituto que mejores resultados nos haya dado y por supuesto cambiaré el último vídeo de mi curso gratuito.

Hasta entonces quiero seguir centrado en cómo podemos crear una empresa innovadora.

Los 3 compromisos esenciales para ser una empresa innovadora

Sin ánimo de que esto se convierta en una biblia o en una guía a seguir al pie de la letra, creo que existen ciertos compromisos que toda organización debe tener en cuenta, si de verdad quiere alcanzar la etiqueta de “innovadora”.

Sin Compromiso de la dirección No hay empresa innovadora

Creo que esto es tan cierto que ya nos podemos olvidar de la innovación, si este compromiso no es sincero. La resistencia al cambio es una de las principales razones por las que no es posible ser innovador. Y en este caso hablo de la resistencia al cambio de los propios responsables y directivos de la empresa no de los empleados.

La primera es muy difícil de vencer…la segunda se puede gestionar de una forma mucho menos conflictiva.

Pero ¿por qué? ¿No son los cuadros directivos los responsables de guiar y liderar la empresa? Sí, pero existen fuerzas internas que actúan como lastres que favorecen que los directivos no quieran liderar un cambio hacia la empresa innovadora:

[box type=»alert» border=»full» icon=»none»] [unordered_list style=»red-x»]
  • Miedo a alterar las estructuras internas que conllevan una pérdida de poder
  • Aversión al riesgo: cómo voy a liderar un cambio tan abrupto ¿tendré éxito?
  • Luchas internas e intereses personalistas
  • Dificultad para medir el desempeño en el área de innovación
[/unordered_list] [/box]

Por eso, es mucho más difícil trasformar una gran organización en una empresa innovadora que una pequeña empresa. Precisamente porque cuantos más directivos haya, más resistencia al cambio nos encontraremos para llegar a ser una empresa innovadora. A lo que hay que añadir que en una gran organización los directivos están menos controlados por la propiedad de la empresa.

[box border=»full»]Si el compromiso de la dirección es el QUERER de la ecuación para innovar, sin su compromiso no tenemos nada que hacer[/box]

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Esto explica porque es tan difícil innovar. Porque la estructura directiva no tiene incentivos poderosos para ello.

Compromiso para gestionar el largo plazo

Es muy común sobre todo en organizaciones y empresas de tamaño modesto centrarse totalmente en el día a día, en aquello que me da de comer. Para mi es cometer un error de primera magnitud y arriesgarse a quedar atrapado en la carrera de la rata que dice Kyosaki.

[youtube=http://youtu.be/f9T7CiRhEkA&rel=0]

Esto supone destinar todos tus recursos y esfuerzos en realizar tareas que te permiten conseguir los recursos para dar una vuelta más en el circuito, pero te impiden evolucionar y asegurar tu futuro. Muchas veces he oído

[box border=»full»]Dime de dónde vas a traer el dinero hoy, no me interesa como conseguirlo mañana.[/box]

Esto es dramático. Y estas organizaciones se resienten de forma drástica tarde o temprano.

Créeme he estado en la situación de gestionar solo el corto plazo por que no había suficientes proyectos o teníamos demasiados proyectos que atender. Lo que ocurre es que

[box border=»full»]Al final el largo plazo siempre llega y acabas pensando donde estarías si hubieras destinado recursos a proyectos no inmediatos.[/box]

Es entonces cuando eres consciente del riesgo de ser sobrepasado por tu competencia y nuevos entrantes (depende del sector donde te encuentres esto puede ser más agudo o menos) puesto que ya no compites con tres sino con veintisiete por lo mismo y hay otros que ya te han adelantado.

La innovación no surge de la nada, al igual que los nuevos productos o servicios. Se necesita un periodo de maduración. Por eso es necesario que la organización se comprometa a llevar una gestión de largo plazo con la innovación, otorgando recursos. Para innovar es imprescindible ser capaces de planificar y dedicar recursos a actividades cuya maduración es a largo plazo.

[box border=»full»]Digamos que esta gestión del largo plazo es lo que en la ecuación de la innovación se llama el PODER[/box]

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El problema está en que muchas pequeñas organizaciones no pueden permitirse prescindir de valiosos recursos que necesitan en el corto plazo. En ese caso ya puedes buscarlos como sea. Y sino preguntarte «como» puedes conseguir lo que buscas por otros medios.

Creación o trasformación de las estructuras internas y del pensamiento

Conseguir llegar a ser una empresa innovadora exige cambiar gran parte de las estructuras internas y el pensamiento de la organización. Es lo que conocemos como cultura innovadora empresarial.

Muchos autores hablan aquí de perder el miedo a fallar, de evitar el miedo al error etc.… pero creo que la transformación va mucho más allá. Como apuntaba nuestro colaborador Rafael Zaballa en este mimo blog:

[box border=»full»]Por tanto, las culturas innovadoras se caracterizarán por ese ejercicio de búsqueda de información y conocimiento (Inteligencia Competitiva)[/box]

Podéis leer su artículo: Cultura innovadora o como sobrevivir en un entorno agresivo

[box border=»full»]La cultura innovadora constituye la base fundamental del SABER, otra de las partes de la ecuación de la innovación.[/box]

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La idea de la ecuación de la innovación no es mía. La ecuación la propone Jorge Sá Couto en uno de los comentarios a mi entrada de la semana pasada.

Tenemos así el querer, el poder y el saber cómo ingredientes básicos para construir la empresa innovadora.

Un primer paso imprescindible: Gestionar la información externa

Entonces, si tenemos los tres compromisos:

[box type=»tick» icon=»none»] [unordered_list style=»tick»]
  • El compromiso de la dirección con la innovación
  • El compromiso de gestionar a largo plazo
  • Compromiso de adoptar una cultura innovadora
[/unordered_list] [/box]

Tu primer paso para iniciar el camino y convertirte en una empresa innovadora es

[box border=»full»]Conocer y dominar la gestión de la información, fundamentalmente, en Internet[/box]

Este es el reto que tienes encima de la mesa. Ya me lo habéis oído decir y es que en esta Cuarta Ola, la ventaja competitiva radical estará en la gestión inteligente de la información. Y para ello es necesario hacer un pequeño esfuerzo y entender cómo funcionan los sistemas de monitorización y análisis de la información en Internet.

Integrarlos en la empresa para potenciar la capacidad de generar nuevo conocimiento que impulse de verdad el corazón de la empresa innovadora.

Quiero saber tu opinión, seguro que entre todos podemos enriquecer muchísimo esta entrada. Gracias por tu participación.

 

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Comentarios (4)

Cuanto mayor es el tamaño de la empresa y más disperso está su accionariado, más difícil es gestionar pensando en el medio-largo plazo. La alta dirección se ve sometida a una evaluación permanente, difícil de compaginar con resultados a largo.

En cuanto al sustituto de Reader, me decanto por Feedly. El inconveniente que tiene es que no corre en Explorer.

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Hola José,

estoy totalmente de acuerdo. Cuanto mayor es la organización y más disperso el accionariado más difícil resulta gestionar pensando en el largo plazo. Por eso es tan importante que en las empresas se equilibre esta situación. El directivo debe ser evaluado no solo por los resultados a corto plazo y este debería comprometerse con generar valor para el propietario sirviendo a los clientes de la empresa y no a sus intereses.

Al final los resultados son el reflejo de lo bien o mal que hayamos gestionado nuestro horizonte temporal y como hayamos distribuido los recursos entre el corto y largo plazo.

ES un equilibrio difícil de alcanzar puesto que los directivos son empleados al fin y al cabo y miran mas por su situación personal dentro de la empresa que por el interés de la propiedad

Saludos y gracias por tu comentario

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Totalmente de acuerdo, la innovación implica transformación y sostenibilidad; en las empresas grandes sus estructuras por lo general presentan bunkers administrativos que solidifican su poder de influencia en resultados de corto plazo, por que desgraciadamente, sus objetivos a cumplir obedecen al mismo periodo de tiempo; esto hace que permanentemente se pierda la oportunidad de generar sinergias de construcción conjunta entre las áreas, facilitando la construcción de un posicionamiento competitivo de largo plazo basado en nuevos o renovados productos o servicios .
En muchos casos estos bunkers de poder o influencia interna no les interesa que está haciendo el área de al lado, por que su razón de ser está en cumplir sus metas y mostrar mayor gestión, así se esté jugando el futuro de la compañía.
Pienso que estas estructuras son los principales enemigos de la innovación, el crecimiento y sostenibilidad de las empresas.

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Gracias Jairo, estoy de acuerdo con todo lo que dices.

Un saludo

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