La disrupción lateral como arma de innovación

La disrupción lateral como arma de innovación

disrupción innovadoraSi en el artículo del mes pasado comenzábamos con un anuncio de coches para la televisión, en esta nueva entrada vamos a empezar con un personaje de una serie conocida por todos. Se trata del señor Burns en los Simpsons.

El señor Burns es propietario y a la vez presidente de la planta de energía nuclear que abastece al pueblo de Springfield. A lo largo de todos los capítulos en los que sale, se nos pinta una imagen muy particular de su personalidad.

El señor Burns es un viejo, muy viejo. Esto explica que en numerosas escenas en las que aparece su actitud y palabras sean de otra época. Probablemente debido a su avanzada edad, confunde eventos del presente con el pasado. En una escena en la oficina de correos, el señor Burns llega al mostrador donde le atiende un muchacho de unos 19 años y dice:

[box border=”full”]“Rápido, necesito mandar esta carta la embajador de Siam en el próximo autogiro. ¿Llego tarde para el de las 16:30?”[/box]

En este episodio sobre el señor Burns se pretende mostrar los cambios tecnológicos y políticos que una persona puede sufrir a lo largo de toda una vida. El autogiro es un medio de transporte aéreo que nunca terminó de despegar del todo comercialmente. Siam es el nombre que los europeos daban a un conjunto de tierras del sudeste asiático, actualmente Tailandia.

Mediante el uso de estos anacronismos, nos podemos dar cuenta de lo voluble que es nuestra realidad personal.

Esto mismo les pasa a nuestras empresas y organizaciones. Que nos cuesta estar al día de los cambios.

El concepto clásico de disrupción vertical

A estas alturas, toda persona responsable de la marcha de un negocio, ya sea grande o pequeño, sabe que su empresa puede ser disrupcionada por nuevos competidores que antes no existían.

Siguiendo con la estrategia del disruptor clásico

El concepto clásico de disrupción del que todos hemos oído hablar nos dice que hay que estar atentos a los movimientos de los nuevos entrantes.

Estos nuevos competidores entran en un mercado nuevo por la parte más débil de la pirámide, su base, y lo hacen con un arma muy poderosa, el precio.

[box border=”full”]El precio es el caballo de troya de la disrupción tradicional[/box]

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Su propuesta es escuchada por nuestros clientes menos valiosos, aquellos que siempre nos demandan más descuentos y que nos causan problemas constantemente. Son clientes que suponen un lastre para nuestro negocio. Una empresa puede sentirse orgullosa de perder clientes así y de que se marchen a la competencia.

Pero un disruptor clásico los recibirá con los brazos abiertos pues es exactamente el caballo de Troya que anda buscando.

Soluciones para defenderse de una disrupción clásica

Con el tiempo, su propuesta va ganando en contundencia y calidad a la vez que mantiene una política de precios que mina la de sus competidores establecidos. Poco a poco, estos nuevos contendientes van escalando hacia la cúspide de la pirámide, incorporando por el camino clientes más valiosos y rentables que los primeros.

[box border=”full”]Al final, la empresa establecida se ve relegada y desplazada a un lado.[/box]

Todos sabemos qué hay que hacer con los disruptores. O al menos lo que dicen los manuales. Hay que detectarlos cuando aún hay tiempo y antes de que se conviertan en mainstream. Dos suelen ser las alternativas más practicadas:

  1. La adquisición es la salida más rápida para muchos negocios, pero también la más costosa. Suele ser la opción de las empresas con estructuras rígidas y que no fomentan la innovación internamente.
  2. La alternativa de las compañías innovadoras es crear una marca paralela para competir en precio y en calidad. Una nueva iniciativa que esté libre del lastre de una estructura anticuada e inadaptada para competir en precio, pero con todo el poder financiero y tecnológico de la empresa matriz detrás.

Estas son las formas clásicas de hacer frente a los nuevos entrantes.

La amenaza de la disrupción lateral o paralela

Comprar o empezar desde cero. Ese ha sido el mantra que se ha repetido hasta nuestros días para desactivar las amenazas de los disruptores clásicos.

Sin embargo, los tiempo cambian y lo que antes funcionaba tan bien, ahora ya no tanto.

Antes se podía identificar la actividad previa a la disrupción de tu empresa, siempre venía desde el mismo mercado al que te dedicabas.

[box border=”full”]Ahora esa disrupción puede venir de tu propio mercado o de otro que no tiene nada que ver y del que ni siquiera tenías noticia.[/box]

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Un mercado que probablemente haya nacido en muy poco tiempo y que ahora desafía a la industria establecida. Esa es la característica de la disrupción lateral.

Las operadoras de telefonía y el fin del SMS

Los ejemplos son claros y abundantes. Las operadoras de telefonía contaban con un margen muy generoso proveniente de los SMS.

La irrupción y popularización de los smartphones Android e iOS no tenían nada que ver con ellos, de hecho lo lógico hubiera sido que fomentase esta forma de comunicación. Sin embargo, la aparición de apps alternativas que prometían mensajes ilimitados por un precio único inicial mínimo, han acabado con esta fuente de ingresos.

Las operadoras, en su miopía han intentado sacar su propia alternativa gratuita varios años después de que salieran estas apps y arrasasen el SMS de pago. Un esfuerzo inútil que ha derrochado tiempo y recursos tirándolos contra la pared, para ver si algo se quedaba pegado.

La agonía del negocio del GPS

Otro ejemplo más dramático es el lento pero constante deterioro del negocio de los GPS. Hace unos años, todo el mundo que viajaba en coche con cierta frecuencia tenía uno. Garmin, TomTom y otras empresas hacían un gran negocio con el posicionamiento global. Hasta que Apple presentó al mundo un dispositivo que no tenía nada que ver: el iPhone.

No fue el primero en incorporar un mapa entre sus funcionalidades, pero fue el que dio en el clavo.

Los mapas de Google venían instalados de serie en un dispositivo que no quería competir contra los fabricantes de GPS.

Esta app permitía un nivel de interacción y alcance de los mapas nunca puestos a disposición del público. Lo mejor de todo es que esta app era gratuita, el crimen perfecto para un negocio redondo.

Incapaces de reconocer la que les caía encima, los fabricantes de GPS siguieron con lo suyo. Desarrollaron sus aplicaciones para estos móviles creyendo que aquí tendrían un gran mercado. Su negocio ha descendido en ventas y su capitalización bursátil también. TomTom ha pasado de un pico que superaba los 60 euros a finales de 2007 a un valor actual de 3,3 euros por acción. Una caída estrepitosa.

La disrupción que han sufrido ha sido una calamidad.

[box border=”full”]En ambos casos las aplicaciones para los smartphones han sido como una plaga de langostas que les han arrebatado el sustento.[/box]

Y en el caso  de las operadoras, ¡fueron ellos los que introdujeron el caballo de troya en sus clientes “los terminales smartphones”!

¿Cómo puede una empresa defenderse ante la disrupción lateral? Esto lo veremos en la próxima entrega el mes que viene.

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Comentarios

  1. Nostradamus dice

    Hola, Eduardo,

    Como persona muy interesada, que también trabaja en Innovación enfocada a la competitividad, me ha gustado tu artículo, que proporciona ejemplos muy claros del concepto de disrupción.

    Por cierto, a raíz de otro artículo tuyo, busqué tu libro “El Espectador Digital”…para encontrarme que está disponible, gratuitamente, solamente para plataformas APPLE.: Ipad, Iphone

    “Algunos pocos” hemos apostado por la libertad que da la compatibilidad Androide, y estaríamos encantados de poder disfrutarlo en formatos como p. ej. PDF, cuya compatibilidad es cuasi-universal.

    Soy de los que profesan la única fe práctica, la difusión del conocimiento, y apelo a ella para rogarte pongas tu libro también a disposición de ese otro mundo que de momento no juzgas tan innovador como la manzana de Eva…¿logo anacrónico, no?

    Te paso mi correo: [email protected] por si te animas a ello, y pudieras hacerme llegar tu libro en formato PDF, u otros: DOC, EPUB, AZW, etc.

    Muchas gracias y enhorabuena por tu artículo.

    Un cordial saludo.

  2. dice

    Hola Nostradamus, gracias por tu comentario.

    La razón por la que El Espectador Digital está solamente disponible para iPad es muy simple. Apple puso a disposición del público de manera gratuita un software llamado iBooks Author. Lamentablemente, este programa deja crear y editar libros que únicamente funcionan en el iPad. Ni siquiera se puede publicar para iPhone!

    Dado el apoyo que estoy recibiendo, tengo planeado publicarlo en múltiples plataformas en cuanto termine el libro. Por la plataforma no te preocupes, voy a hacerlo lo más universal que pueda: Amazon, Android, Apple, en fin, cualquiera que pueda soportar la lectura de ebooks.

    Es cierto que empezar por la de Apple es restrictivo, pero tenía que comenzar por algún sitio y era el que más fácil lo ponía.

    Espero terminar el libro durante el mes de abril. En cuanto acabe, me concentraré en llegar a todas estas plataformas. Comparto tu afán por el conocimiento ;)

    Si quieres, en el blog de http://elespectadordigital.com y en mi cuenta de Twitter @EspectadorD iré comunicando los avances en la publicación multiplataforma. Además, desde estos medios comento las noticias de actualidad tecnológica que caracteriza al Espectador.

    Nos vemos en la red, Nostradamus!

  3. andros dice

    Hola, solamente quiero hacer una claridad en el tema de la disrupción, no sería tan categórico al decir que el arma principal es el precio, en realidad es el modelo de negocio que combinado con el segmento de mercado elegido, la nueva tecnología y una estructura de costos radicalmente diferente (más unas condiciones externas ajustadas) permite que la nueva solución se ofrezca a un precio insuperable obteniendo márgenes aceptables para el nuevo entrante….

    La nueva marca no solo debe implementar una estrategia de competencia basada en precio, sino que debe crear una nueva estructura que le permita “ser felíz” con márgenes muchos más reducidos y sin la inercia de la organización padre.

    Por último, gracias por el concepto de la innovación lateral, me has confirmado la postura que tuve frente a alguien que quería iniciar un emprendimiento con GPS’s para el transporte de carga., no tenía las estadísticas de este artículo, pero el análisis simple de la tecnología brindada por los smartphones me hizo indicarle que desistiera de su idea, por lo menos en la concepción original.

    Andrés.

  4. dice

    Hola Andrés, gracias por tu comentario.

    Ciertamente, para que un disruptor clásico pueda hacer su entrada necesita de una combinación de características. La estructura de costes es solo una de ellas. Muchos de estos disruptores cuentan con estructuras livianas si las comparamos con las grandes corporaciones.

    Una empresa demasiado grande no se da cuenta de cuánto le cuesta moverse. Debe hacer muchos compromisos con respecto a su legado tecnológico, cultural, estructura de costes y equipo humano que simplemente le impiden moverse con la rapidez necesaria. Esa es la inercia que comentas.

    Es por esto que la estructura de costes, aunque importante, no lo es todo. En muchos de los proyectos en los que he trabajado he visto las consecuencias de ese legado: decisiones que se retrasan, tecnologías obsoletas, culturas corporativas de otro siglo, etc.

    Crear una nueva startup que combine todo lo bueno de no tener una herencia junto con el apoyo financiero o tecnológico de la empresa matriz es, en mi opinión, la mejor de las opciones.

    Un saludo!

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