Si en el artículo del mes pasado comenzábamos con un anuncio de coches para la televisión, en esta nueva entrada vamos a empezar con un personaje de una serie conocida por todos. Se trata del señor Burns en los Simpsons.
El señor Burns es propietario y a la vez presidente de la planta de energía nuclear que abastece al pueblo de Springfield. A lo largo de todos los capítulos en los que sale, se nos pinta una imagen muy particular de su personalidad.
El señor Burns es un viejo, muy viejo. Esto explica que en numerosas escenas en las que aparece su actitud y palabras sean de otra época. Probablemente debido a su avanzada edad, confunde eventos del presente con el pasado. En una escena en la oficina de correos, el señor Burns llega al mostrador donde le atiende un muchacho de unos 19 años y dice:
[box border=»full»]“Rápido, necesito mandar esta carta la embajador de Siam en el próximo autogiro. ¿Llego tarde para el de las 16:30?”[/box]
En este episodio sobre el señor Burns se pretende mostrar los cambios tecnológicos y políticos que una persona puede sufrir a lo largo de toda una vida. El autogiro es un medio de transporte aéreo que nunca terminó de despegar del todo comercialmente. Siam es el nombre que los europeos daban a un conjunto de tierras del sudeste asiático, actualmente Tailandia.
Mediante el uso de estos anacronismos, nos podemos dar cuenta de lo voluble que es nuestra realidad personal.
Esto mismo les pasa a nuestras empresas y organizaciones. Que nos cuesta estar al día de los cambios.
Contenidos
El concepto clásico de disrupción vertical
A estas alturas, toda persona responsable de la marcha de un negocio, ya sea grande o pequeño, sabe que su empresa puede ser disrupcionada por nuevos competidores que antes no existían.
Siguiendo con la estrategia del disruptor clásico
El concepto clásico de disrupción del que todos hemos oído hablar nos dice que hay que estar atentos a los movimientos de los nuevos entrantes.
Estos nuevos competidores entran en un mercado nuevo por la parte más débil de la pirámide, su base, y lo hacen con un arma muy poderosa, el precio.
[box border=»full»]El precio es el caballo de troya de la disrupción tradicional[/box]
Su propuesta es escuchada por nuestros clientes menos valiosos, aquellos que siempre nos demandan más descuentos y que nos causan problemas constantemente. Son clientes que suponen un lastre para nuestro negocio. Una empresa puede sentirse orgullosa de perder clientes así y de que se marchen a la competencia.
Pero un disruptor clásico los recibirá con los brazos abiertos pues es exactamente el caballo de Troya que anda buscando.
Soluciones para defenderse de una disrupción clásica
Con el tiempo, su propuesta va ganando en contundencia y calidad a la vez que mantiene una política de precios que mina la de sus competidores establecidos. Poco a poco, estos nuevos contendientes van escalando hacia la cúspide de la pirámide, incorporando por el camino clientes más valiosos y rentables que los primeros.
[box border=»full»]Al final, la empresa establecida se ve relegada y desplazada a un lado.[/box]
Todos sabemos qué hay que hacer con los disruptores. O al menos lo que dicen los manuales. Hay que detectarlos cuando aún hay tiempo y antes de que se conviertan en mainstream. Dos suelen ser las alternativas más practicadas:
- La adquisición es la salida más rápida para muchos negocios, pero también la más costosa. Suele ser la opción de las empresas con estructuras rígidas y que no fomentan la innovación internamente.
- La alternativa de las compañías innovadoras es crear una marca paralela para competir en precio y en calidad. Una nueva iniciativa que esté libre del lastre de una estructura anticuada e inadaptada para competir en precio, pero con todo el poder financiero y tecnológico de la empresa matriz detrás.
Estas son las formas clásicas de hacer frente a los nuevos entrantes.
La amenaza de la disrupción lateral o paralela
Comprar o empezar desde cero. Ese ha sido el mantra que se ha repetido hasta nuestros días para desactivar las amenazas de los disruptores clásicos.
Sin embargo, los tiempo cambian y lo que antes funcionaba tan bien, ahora ya no tanto.
Antes se podía identificar la actividad previa a la disrupción de tu empresa, siempre venía desde el mismo mercado al que te dedicabas.
[box border=»full»]Ahora esa disrupción puede venir de tu propio mercado o de otro que no tiene nada que ver y del que ni siquiera tenías noticia.[/box]
Un mercado que probablemente haya nacido en muy poco tiempo y que ahora desafía a la industria establecida. Esa es la característica de la disrupción lateral.
Las operadoras de telefonía y el fin del SMS
Los ejemplos son claros y abundantes. Las operadoras de telefonía contaban con un margen muy generoso proveniente de los SMS.
La irrupción y popularización de los smartphones Android e iOS no tenían nada que ver con ellos, de hecho lo lógico hubiera sido que fomentase esta forma de comunicación. Sin embargo, la aparición de apps alternativas que prometían mensajes ilimitados por un precio único inicial mínimo, han acabado con esta fuente de ingresos.
Las operadoras, en su miopía han intentado sacar su propia alternativa gratuita varios años después de que salieran estas apps y arrasasen el SMS de pago. Un esfuerzo inútil que ha derrochado tiempo y recursos tirándolos contra la pared, para ver si algo se quedaba pegado.
La agonía del negocio del GPS
Otro ejemplo más dramático es el lento pero constante deterioro del negocio de los GPS. Hace unos años, todo el mundo que viajaba en coche con cierta frecuencia tenía uno. Garmin, TomTom y otras empresas hacían un gran negocio con el posicionamiento global. Hasta que Apple presentó al mundo un dispositivo que no tenía nada que ver: el iPhone.
No fue el primero en incorporar un mapa entre sus funcionalidades, pero fue el que dio en el clavo.
Los mapas de Google venían instalados de serie en un dispositivo que no quería competir contra los fabricantes de GPS.
Esta app permitía un nivel de interacción y alcance de los mapas nunca puestos a disposición del público. Lo mejor de todo es que esta app era gratuita, el crimen perfecto para un negocio redondo.
Incapaces de reconocer la que les caía encima, los fabricantes de GPS siguieron con lo suyo. Desarrollaron sus aplicaciones para estos móviles creyendo que aquí tendrían un gran mercado. Su negocio ha descendido en ventas y su capitalización bursátil también. TomTom ha pasado de un pico que superaba los 60 euros a finales de 2007 a un valor actual de 3,3 euros por acción. Una caída estrepitosa.
La disrupción que han sufrido ha sido una calamidad.
[box border=»full»]En ambos casos las aplicaciones para los smartphones han sido como una plaga de langostas que les han arrebatado el sustento.[/box]
Y en el caso de las operadoras, ¡fueron ellos los que introdujeron el caballo de troya en sus clientes «los terminales smartphones»!
¿Cómo puede una empresa defenderse ante la disrupción lateral? Esto lo veremos en la próxima entrega el mes que viene.