La innovación radical o disrupción que tanto nos gusta, es en el fondo parte de ese fenómeno que Schumpeter llamaba «la destrucción creativa de los mercados».
Siempre he tomado este fenómeno como algo positivo, porque a largo plazo da lugar a nuevas industrias, se resuelven problemas y en fondo todos avanzamos ganando calidad de vida. Sin embargo para las empresas establecidas, la innovación radical, esta lejos de ser el paraíso o la tierra prometida. Es más, la innovación radical es una de las mayores amenazas para cualquier negocio que tenga dominio en un mercado. Como señala Greg Satell en su entrada: Potencial y peligro de la innovación radical
Contenidos
- 1 El Caso de kodak: victima de la innovación radical
- 2 Definiendo el problema de la innovación radical para las empresas establecidas
- 3 Evitando los daños colaterales de la innovación radical
Sinceramente, esta es una disyuntiva difícil de resolver. De hecho muchas empresas que hacen las cosas bien, conforme a todo lo descrito y practicado en los manuales, acaban perdiendo la partida ante cambios que llegan siempre sin ser detectados.
Mientras que para unas empresas la innovación es una solución para otras es un problema de dimensiones brutal.
El Caso de kodak: victima de la innovación radical
Tal vez uno de lo casos más recientes y paradigmáticos del que podamos echar mano acerca de la amenaza que supone la innovación radical, es el caso de la empresa Kodak que a principios de Enero de 2012 se declaro en bancarrota.
La empresa que revoluciono la industria de la fotografía y llevo esta tecnología a millones de hogares por todo el mundo, finalmente quedaba al borde del fuera de juego. Y digo al borde porque parece ser que los actuales directivos están consiguiendo darle la vuelta a la tortilla:
La lección que podemos aprender de Kodak:
Todos conocemos la empresa de los rollos para fotografía. Muchos hemos crecido usando sus productos. Pero desde que las cámaras digitales se extendieron por todo el mundo, quedo claro que el mercado de la fotografía y grabación de imágenes había cambiado para siempre.
De hecho, en 2004 para muchos estaba claro que Kodak estaba abocada a desaparecer lentamente sino hacían algo pronto. No es ningún secreto que no lo consiguieron. Y solo ahora, tras un proceso traumático puede que superen este bache.
Lo conclusión que debemos extraer es, que esté es un proceso que se repite constantemente. Es ley de vida. Nada permanece, solo el cambio. Las industrias nacen, crecen y en algún momento desaparecen. De una forma más o menos rápida pero eventualmente desaparecen.
[box border=»full»]Este es el poder de la innovación. Cambiar radicalmente industrias enteras. Y hoy día este poder se multiplica.[/box]
Las empresas sin embargo, pueden o deben tratar de evolucionar. Participar de las innovaciones si es posible, detectándolas a tiempo y sino adaptarse lo mejor que puedan. Pero ¿cómo? ¿cómo podemos facilitar estas transiciones?
Definiendo el problema de la innovación radical para las empresas establecidas
Como hemos señalado al principio, el principal problema de las empresas establecidas con la innovación radical o disruptiva es que simplemente no pueden enfrentarla con garantías.
Por un lado, no puedes estar constantemente comprando cada Start Up que llama tu puerta. O desarrollar todas las ideas que nos parecen buenas o nos proponen nuestros clientes. La perdida de competitividad derivada de este comportamiento es muy rápida. Ya se sabe, el que mucho abarca poco aprieta. Yo mismo me he visto en esta situación.
Y por otro lado, no puedes ignorar el hecho de que hay un riesgo (mayor o menor dependiendo de tu industria) de que aparezca en tu mercado, un disruptor lateral o varios que ofrezcan una solución para un problema no definido y te pillen con el pie cambiado, y vuelvo a citar a Greg Satell
Nadie exigió una cámara digital; la gente estaba, por lo general, satisfecha con sus cámaras.
¡Y es cierto! Dudo mucho que los clientes de Kodak les pidieran crear una cámara digital. Lo máximo que pedirían seria mejores rollos de película o precios más bajos. Pero resulto que al final la aparición de este tipo de cámaras y la existencia de dispositivos digitales, eliminó el gran inconveniente de mercado fotográfico: el coste del revelado de fotos. Clave del negocio de Kodak que dejo de vender sus rollos.
Este es precisamente el resultado de la innovación radical.
Evitando los daños colaterales de la innovación radical
Si resumimos rápidamente el artículo de Greg Satell, yo me quedaría y grabaría en la mente, dos mitos que considero ha derribado:
- Mito #1: Las grandes empresas no innovan bien. La innovación radical se esconde detrás de problemas no definidos y que por lo tanto son muy difíciles de detectar.
- Mito #2: Ser pionero es bueno, solo así dominarás el mercado. Los pioneros e innovadores radicales casi nunca triunfan no hay muchas ventajas en ser el primero: Las tecnologías en una etapa temprana tienen viabilidad limitada, una base de clientes pequeña y una baja rentabilidad
Lo importante para una empresa establecida ya sea grande o pequeña es plantearse o replantearse la estrategia para hacer frente a la innovación radical en tres pasos:
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Identificación de innovaciones
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Evaluación de las innovaciones detectadas
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Selección de innovaciones sobre las que actuar
La identificación de innovaciones con potencial destructivo:
La identificación como propone Satell debe ser llevada a cabo por una unidad de innovación. Formada por personal técnico, su función es mantenerse al día de nuevas tendencias. ¿A que os suena esto? efectivamente a las funciones de vigilancia y curación de contenidos.
Básicamente lo que nos propone Satell es disponer de una unidad ultra eficiente que agrupe y analice información para identificar innovaciones. Esta unidad, aunque el no lo menciona, puede ser tanto interna como externa dado que no es de nivel estratégico y lo realmente importante es que preparé la información sobre las innovaciones detectadas para ser digerida por el siguiente nivel, la dirección.
Su cometido fundamental es detectar tecnologías, modelos de negocio etc… con potencial de convertirse en una innovación destructiva.
La evaluación de las innovaciones
Una vez agregada y tratada la información de las innovaciones detectadas junto con los datos, esta debe pasar a la dirección para su evaluación. Como dice Greg, aquí el cerebro de la organización debe ser entrenado para leer y evaluar el potencial de amenaza/oportunidad que suponen las innovaciones radicales detectadas.
Esta función pertenece precisamente a estas personas por su visión de conjunto y experiencia. Su principal cometido es evaluar la información facilitada por la unidad de innovación o vigilancia. Para eso es fundamental que el nivel anterior sea eficiente y no sufra ante las peticiones de información de los directivos.
Disponer de una unidad de innovación o información eficiente es fundamental para asegurar la calidad y productividad de todo este proceso.
Selección de innovaciones:
Finalmente, tras este proceso, dispondremos de una serie de tecnologías, modelos de negocio, productos etc… que a priori tienen potencial pero es imposible saber cuales triunfarán.
Por eso es necesario tener ese abanico de posibilidades abierto, para probar y aprender de los resultados obtenidos con las diferentes alternativas seleccionadas. Este es un enfoque muy Lean Star Up que se resume en esta frase
El objetivo no es tanto lograr un ROI de éxito para cada proyecto sino tener un fracaso barato.
Es decir, probemos esas tecnologías prometedoras que hemos identificado y evaluado, haciéndolo de la forma más barata posible sin que afecte a nuestros resultados como organización y reduciremos considerablemente los riesgos derivados de la innovación destructiva.
La innovación radical o destructiva, es ciertamente un tema polémico y complejo, por eso me gustaría saber tu opinión,
¿Qué te ha parecido la solución aportada por Greg Satell? ¿Crees que se puede gestionar los daños colaterales derivados de la innovación? Espero tus comentarios !Gracias!